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发表于 2012-9-21 13:39:50
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看了华为的报道，让人热血沸腾。好好看吧。
一个幽灵，华为的幽灵，在欧洲飘荡——中国公司外出打拼，华为案例堪称经典
2012-09-20 17:35:33
从维也纳向西北方向两个小时车程是布拉格;向东北方向 同样车程,便是布达佩斯。布拉格~维也纳~布达佩斯 勾勒的三角形区域,曾是奥匈帝国时期的核心领土, 但现在正成为新兴欧洲(Emerging Europe)的象征。 越来越多中国跨国公司在此厉兵秣马徐图西进。
蓝色的多瑙河将布达佩斯分成两部分，河西的布达是传统富人区；河东的佩斯现在是主城商业区。华为匈牙利公司在多瑙河边上，透过巨大的玻璃幕墙，远远地可以看见盖莱特山别墅群在金色的黄栌树掩映中时隐时现。代志华开着那辆奥迪A6，沿着多瑙河，然后拐进盖莱特山，在一栋二层楼的别墅门口停好，下车，一眼看见别墅对面的一大片空地，及写有出售信息的木牌。他笑着说，这块地有1000平米吧，边说边记下电话号码，“可以考虑把它买下来，也盖个别墅”。
代志华说这话时，很认真的样子。作为华为匈牙利公司总经理，他已经在布达佩斯工作了将近两年，匈牙利市场虽然不大但华为志在必得。2004年首次进入匈牙利通信市场后，华为先后与匈牙利电信、Telenor、沃达丰（Vodafone）、Pantel等当地主流运营商建立了战略合作关系。匈牙利电信控股股东是全球第四大电信运营商德国电信（Deutsche Telekom），在华为看来，通过匈牙利电信进入德电的采购短名单具有战略性价值，这一想法遵循华为一直以来的农村包围城市的市场策略，历经多年依然充满活力。
代志华运气不佳，刚来就碰上欧债危机。这是代志华第一次来布达的富人区的华人别墅参观，“华为人的血液里是奋斗，但也不排斥生活”。别墅上面两层，地下三层。在经济不景气甚至陷入衰退的匈牙利，这种内敛、克制的风格凸显了匈牙利华人精英们对财富与社会紧张情绪的敏感。游泳池占了地下将近两层，一层专门用于水温调控系统。代志华泡在泳池里，抿了一口匈牙利的托卡伊葡萄酒说，“什么叫国际化？中国企业做事的思想和方法，如果被海外客户接受了，我认为也是一种国际化。”
爱立信（Ericsson）、诺基亚西门子(诺西，NSN)或者阿尔卡特-朗讯(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔细思考代志华这句话，或可以读出别样的滋味。作为电信设备供应商的领路人，10年前，它们完全可以忽略这家发音都困难的中国公司，但现在，华为已成为全球第二大电信设备供应商，超越爱立信也仅仅是时间问题。这是令人难以置信的，2000年，彼时的爱立信年收入还是华为的10倍。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：爱立信的报价与华为差不多，甚至有时还低，但毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。”代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更为成功。
建立自身的销售模式，并为客户所接受，成为华为打入欧洲市场的必要修炼。在华为国际化的第一个10年，他们沿用农村包围城市的策略，从那些落后的国家和发达国家弱小的电信运营商下手，屡有所得。也门和老挝是华为最早的海外客户，但订单都太小无法成气候。
进入国际化第二个10年，华为人从爱立信、阿朗和诺西的薄弱环节找到了突破口—快速响应客户需求。2004年，沃达丰全球有24张子网。初始阶段，沃达丰集团的人甚至仅愿意在出入机场时顺便见个面，但只听了华为客户经理15分钟就不耐烦地说，“你们可以走了，在我主管的领域，未来3-5年都不会选择华为的。”
快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。
“如果他们不来呢？”
“不来就是沉没成本了。但我们相信他们会来。”
“你们就这么有信心？”
“华为对自己的技术是完全有信心的。”
代志华说到华为技术时颇为自豪。华为国际化早期，邀请客户到中国参观是必不可少的销售法宝。安排的路线也是精心设计的：从上海入境，然后沿东部沿海直达深圳。奥妙是让海外客户树立欣欣向荣的中国印象。1990年代时海外客户还仅仅从张艺谋的电影里认识中国，这让华为人极为苦恼。
故事的结局略显俗套：华为耐心和流程规范的做事方法打动了沃达丰。西班牙市场的突破，标志着华为真正进入电信市场大国、成熟电信大网和一流电信市场，从而告别欧洲市场开拓的蛮荒时期—那个时候，无人知道华为，客户随意的一句话都会被拿回去好好琢磨，以图发现潜藏的市场金科玉律。华为人总结国际化第一个10年的经验时会提到，都是第一次出国，大多来自农村，在出国大半年时间里，主要任务是打理生活，客户却一个也见不到。经常在一个国家，华为人需要忍受连续一两年甚至三年毫无业务进展的孤独。不像现在，每个华为海外公司，有标准化的独立食堂，厨师来自中国，还有保姆照顾生活。
华为快速响应客户需求的做事方法逐渐为欧洲市场所青睐，并为市场竖立了新的准入标准。代志华是华为国际化老兵。1997年加入华为，起先在中国东北担任技术服务工程师，做固定网络的交换接入网，不久担任交换接入网技术部总经理。三年之后，转岗成为一名客户经理。在华为，主要有三种类型岗位，一是技术服务岗位；二是客户经理，做产品行销；三是产品经理，提供解决方案。明眼人一看便明白，这完全是客户需求导向的管理架构安排。“不要先吆喝你的技术，急着推销你的产品，首先你得摸清楚客户的需求，然后提供客户满意的解决方案。”代志华解释说。
快速响应客户需求成为华为核心价值观的核心。卢森堡一位与华为有密切接触的中资银行人士说了一个耐人寻味的细节。沃达丰把全球采购中心放在卢森堡之后，华为全球大客户系统部也派了近百人过来，租在沃达丰对面的大楼。沃达丰采购中心楼下的星巴克一度被华为人占领了，随时与沃达丰的人搭讪和交流情感。于是不久，华为的客户代表顺便请沃达丰负责采购的相关人士到中东迪拜玩赛车也就顺理成章了。
“这算是商业贿赂吗？”
“很难讲，可以说是在打擦边球。朋友间联络感情，也可以这么说。”
“但会有商业利益冲突啊？”
“电信设备这个市场有其特殊性，各大公司有严格的商业采购流程。如果技术不过关根本没戏。我们中国人经常说，同等条件下优先录取。先有同等条件，然后才有优先录取的可能。”
中资银行人士的话，颇有谋事在人成事在天的东方哲学意味。2011年，华为已斩获沃达丰在欧洲的最大四张子网：德国、英国、意大利和西班牙。每张子网，华为都拥有最大市场份额。沃达丰发标了19个无线项目，华为更是拿下了大多数。
华为和中兴，中国最大的两家电信设备供应商过去几年偶有涉嫌商业贿赂传闻，迄今并无有说服力证据的案例，大概这样的案例本身极其隐晦无从查找。华为在公开的员工商业行为准则中，严格规定不得提供或接受超出一般价值的馈赠和商业款待。一般价值如何定义，也很难明文规定。
1998年华为启动了酝酿了三年的《华为基本法》，重申了该公司的核心价值观和使命。在IBM的帮助下，进一步建立了华为授权体系。像代志华这样的海外区域总经理—内部又称国家代表，具有相当的自行决断权，它受制于两个方面：一是对市场份额负责；二是必须保证利润率，但它们经常是冲突的。
每一个大项目，都需要捕捉客户需求的客户经理、提供解决方案的产品经理和进行技术交付的专家（内部戏称华为铁三角）协同推进，同时还要调配华为全球研发与技术相关资源，经常牵一发而动全身，需要更为公平和清晰的内部成本、利润结算、考核与分成。借力于华为在1998年之后逐步建立的IPD（集成产品开发）、ISC(集成供应链管理)和IFS（集成财经服务）管理系统，通过授权和分权制衡管理，华为在海外扩张步伐中，得以快速响应客户需求，而不至于出现大问题，这不能不说这是管理上的成熟。规范流程也是客户极为看重反复考察华为的部分。
······
电信设备市场竞争激烈，各有各的潜规则。电信设备市场有两大规律，一是网络更新快，从2G的GSM、到3G再到LTE（长期演进，准4G），也就弹指10年间；二是设备和技术更新快，类似PC行业的摩尔定律，每隔一段时间，电信设备价格也会快速下降。通信业两大规律让华为这样的后起之秀有后发优势。全球五大电信设备供应商经常在扩大市场份额与毛利率之间的冲突中起起伏伏。虽然行业毛利率经常可达35%甚至更高，但销售费用也很高，并极受市场波动影响。电信设备业的领头羊爱立信长期面临这样的困扰。2007年10月，这家瑞典公司仅仅发布了利润严重下滑的预警，当天市值就跌去了四分之一。资本市场的过度反应让爱立信趋于保守，引发了公司策略大范围的改变。人们或可理解，任正非为何一直不让华为上市：在市场份额与利润的追逐中，他要保持最大的灵活性。
外界偶有华为狼性文化的传闻，一位与华为长期打交道的人士说，无外乎两方面：一方面提供了优越的薪酬和项目提成激励，另一方面一旦重要客户或项目搞砸，过去功劳一笔勾销。走马换将在华为的权力基因中，极为果断且频繁。华为目前有14万员工，充裕的人力资源储备和具有诱惑的薪酬激励制度，使得华为的海外扩张具有先天的狼性和残酷性。 “国内来的华为主管一个比一个厉害。”熟悉华为文化的卢森堡中资银行业人士意味深长地说。
华为给欧洲带来的冲击是明显的。2009年被华为超越之后，诺西看上去已经无可救药了，当年亏损达20亿美元，市场弥漫着对诺西的悲观情绪，可以比照的是，华为当年净利润超过20亿美元。2010年诺西有过那么一次短暂的机会重新反超，当年诺西以12亿美元收购了摩托罗拉（Motorola）移动基础设施。这笔交易重要性不言而喻，北美是全球最大的电信设备市场，却是华为屡屡碰壁的魔咒之地。爱立信因为收购了破产的北电网络，使得在美国的市场份额增长了一倍，让一度陷入困境的爱立信东山再起。
在没有华为参与的市场，爱立信、诺西和阿朗日子都比较好过。所以不难理解，2010年诺西收购摩托罗拉移动基础设施揭晓后，马上就以摩托罗拉的名义将华为告上法庭，称它偷窃了知识产权。这一次华为不甘示弱，也将摩托罗拉告上法庭，指责将华为开发的技术无条件转移给诺西。
一直以来华为也在谋划收购摩托罗拉移动基础设施。作为模拟信号时代的电信设备业王者，摩托罗拉失落于GSM之后，只剩下不断被分拆出售的命运。华为与摩托罗拉更早时候就有密切合作，建立了联合实验室，华为还为后者研发和提供了系列专利技术。在还没什么名气和影响力的2003年，华为甚至有机会收购摩托罗拉的移动基础设施业务，最后因为摩托罗拉管理层变动搁浅，这些都发生在2004年思科发起对华为知识产权诉讼之前，那个时候，华为还没有任何包袱，不被任何人觊觎。
2011年摩托罗拉同意支付华为技术转让费，双方官司以和解告终，但诺西对摩托罗拉收购标的额也从12亿美元降为9.75亿美元，华为的专利价值可窥一斑。这是华为第一次在知识产权大战役中获胜，其意义是鼓舞人心的：人们不再把华为作为一个简单的模仿者和跟风者看待，终于到了华为开始当领路人的时候了。
国际化20年的磨砺，华为内部可以短暂地击掌相庆了。那些在海外开疆拓土，以理工科为主要学业背景，以数理逻辑为主要思维方式的华为员工，正在进行生活观念上的更新。这颇符合华为公司的美丽愿景：丰富人们的沟通和生活。
一次任正非在欧洲视察，在华为海外公司的门口，见到一位华为女员工远远地将宝马X5停下，然后才走过来见他。
“为什么不把车开近一点停啊！”
“有些不好意思。”
“为什么不好意思呢，华为人就是要艰苦奋斗，也要尽情享受生活。”
任正非这段问答很快在华为的海外公司中流传。
国际化曾经让华为和任正非安然度过2002年IT泡沫破裂后的冬天。历史上华为曾有两次闻到死亡的气息。更早一次是1992年，成立才5年的华为因为资金链紧张，被迫改为集体企业以获得银行贷款，渡过了难关。2002年这场被赋予生死意味的赛跑，无论对华为还是对任正非都具有刻骨铭心的意义。在IT泡沫破裂的2002年，华为当年收入锐减80亿。如果不算上新增加的2亿美元海外收入，实际收入锐减近100个亿。大批人员离开，内外矛盾交集。任正非在内部所做的《华为的冬天》广为流传。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”当时还很少有人知道，在这番痛定思痛的演说前后几年，任正非累垮了，身体多项疾病，甚至动过两次癌症手术。
2002年华为差点崩溃。多年之后，在给华为的董事会领导下的CEO轮值制度辩护时，任正非说，他为当时没有能力控制公司感到内疚。那时候，这位40岁才创业，未来将引领中国企业国际化潮流的商人，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。彼时任正非已58岁，近花甲之年。
国际化之路虽然开花很早，但所结果实却正当其时，不仅拯救了迷途中的华为，也把华为带到了美丽新世界，更让世界改变了中国制造等于粗制滥造、没有技术含量、没有服务的印象。2003年华为海外收入超过了10亿美元，是两年前的10倍，美元兑人民币汇率还是8.3。2004年，海外收入占到了华为收入的40%。海外收入连续增长，将华为带出了电信业的冬天。2011年当华为的海外收入占比超过了67%，达到了创纪录的1383亿元时，与2000年还仅有1亿美元的海外收入相比，11年间增长了近220倍。而国内业务额，增长了不到3倍。很难想象，如果没有国际化，华为现在将在哪里沉浮。被卖掉的摩托罗拉和申请破产的加拿大北电网络都是可能的样本，它们都曾是电信设备制造领域炙手可热的明星。
任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，以前是世界渴望揭开华为的神秘面纱，现在是华为自己要做丹柯的时候了。丹柯是高尔基的《伊则吉尔老婆子》中的神话人物，他漂亮、年轻、勇敢，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。从小喜欢听母亲讲神话故事的任正非说，华为要像丹柯那样， 引领通讯产业前进的路。
任正非开始反思，过去的行事风格太黑寡妇了，经常在一两年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡妇是一种毒蜘蛛，雌性的蜘蛛会在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在内部会议上提出了这个比喻，也许不需要什么勇气，他要将华为带向更为开放、合作和共赢的道路上。
······
丹柯式的道路，首要改变的是华为缺乏透明度的形象。
班伯里（Banbury）是一座典型的英格兰南部小镇，从伦敦驱车过去两个小时路程。华为在这里设置了一个“网络安全评估中心”，以赢得英国政府的信任。政府和第三方机构可以在此检测华为产品的源代码，还没有其他电信设备制造商能够提供这样的检测机构。在离班伯里50公里外有一个名叫沃尔德的地方，是英国政府通信总部（GCHQ）所在地，人们当可会心一笑，明白华为的用意。作为英国负责网络安全的情报机构，GCHQ职能类似于美国国家安全局，负责英国的通讯和互联网免受攻击。
华为在国际化征程中，创始人任正非的经历，引起国际舆论争议。作为军方副团级转业技术人员，一些国家尤其美国各界针对此点提供各种质疑。无论如何，国家安全这个理由，成为华为国际化的某种障碍。
2004年之后，美国政界反对华为进入电信市场的声音经常是压倒性的。在全球50家电信运营商中，已有46家与华为有战略合作关系，但与美国AT&T、Sprint和Verizon等大电信运营商合作，面临重重政治审查。任何一项收购，哪怕只是涉及几百万美元的硅谷小公司Leaf的收购都被审查，早先收购3COM的失败也就很正常。
华为就如电信设备供应商中的幽灵，它触角所不达的地方，竞争对手的日子才过得滋润。如果将全球市场划分为四个区域，在亚洲太平洋和欧洲，华为都超过了爱立信这家瑞典公司；在加勒比海和拉丁美洲，华为略逊于爱立信；在北美市场，差别则陡然拉开，华为的电信设备订单不到2亿美元，远远落后于爱立信的40多亿美元。
任正非唯一可做的便是创造条件提升华为的透明度，冰释外界的疑虑。作为非上市公司，华为从2006年开始发布年报，但直到2010年，其年报才有了呈现透明度的价值。华为首次公布了公司治理结构，附上了每位高管的详细简历。如果仔细品读和检视人们最为关心的任正非简历，或可略见华为的隐藏意图：回应那些政治猜测。华为向外透露两个细节：一是任正非因为“工作不顺利”才下海创业；二是创业的2.1万资金来自于“集资”。
争议已经产生，姗姗来迟的信息也于事无补。华为在透明化道路上，需要做得更多。
······
Flint Hill是美国密苏里州仅有460位居民的小镇，在圣路易斯（St.Louis）西北方向，大约1小时车程。长长的车道在跨越潺潺的小溪后，一直通到一座豪宅，周围是数十英亩风景如画的森林，有六间卧室、七个卫生间。后院有个水塘，里面建有滑水道和舞蹈喷泉，两侧修建了棒球场和摩天轮，但最值得关注的地方是豪宅的地下室，那里是华为全球战略指挥和控制中心。
地下室空间很大，中间放着一张硕大的木质桌子，周围是八把长毛绒皮椅。后墙挂着一个巨型的电视，内部装备了华为视频会议系统。
豪宅的主人名叫马特·布罗斯（Matt Bross），2009年，华为聘请他担任首席技术官（CTO）让业界震动。在电信业界，布罗斯可谓无人不晓。加盟华为前，他是英国电信集团（BT Group）首席技术官，是全球电信设备供应商最想巴结的人物之一。2005年他名噪一时，因为领衔实施了投资规模达100亿英镑的“21世纪网络”计划（21st Century Network）。那些刚从IT泡沫破裂活着走出来的全球电信供应商，无不志在必得这个利润丰厚、彰显技术实力的机会。全球最后共有8家供应商入围，为5个重要领域提供设备产品和服务，除了思科之外，还有华为获得了两大领域的订单，分别是接入网和光传输。
为了打消英国政府的顾虑和担忧，华为出资修建了班伯里的“网络安全评估中心”。如果说打入沃达丰西班牙子网是华为国际化道路上，第一次被全球大运营商认可、证明技术实力可靠的关键一役，那么入围英国电信集团的计划则有战略性意义：不仅确立了华为在西方国家合法经营者的身份，也在暗示，连美国最亲密的盟国也接受了华为，那些提出安全问题的猜测似乎可以重新考虑。
政治逻辑远比市场逻辑复杂，乐观情绪并不总是有效，布罗斯在那宽大的会议室里，可以随时拿起触摸屏设备，与华为全球各地办公室视频对话，他还管理着华为至少25亿美元研发费用中的一大部分。但三年过去了，华为在美国大运营商那里进展仍然有限。
······
生于快速变化的电信和互联网业，却无法进入市场最大、利润最丰厚的美国市场，未必全是坏事。摩托罗拉不正是淹死在自己酿制的模拟信号时代里吗？生于忧患死于安乐，当爱立信、诺西和阿朗只有用美国市场做的酒杯才能喝下电信设备市场的美酒时，有过两次吻别死亡气息的华为已将战场摆在了云端。
IBM发明了兼容机，谁都可以造，实现了PC行业的横向整合；苹果则以iTunes纵向整合了云与端。在ICT（Information Communication Technology）融合时代，华为要做丹柯式领路人，需要一点霸气。在内部讲话里喜欢表现忧患多于安乐意识的任正非，终于显露了他少有外露的雄心：在云平台上要在不太长的时间里，华为要赶上、超越思科，在云业务上追赶谷歌，让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。
任正非说，信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。华为将沿着管道来整合。管道就是通信网络，这是华为最擅长也最为熟悉的领域。OTT（Over The Top）的创新，已经蚕食和挤压了运营商的利润空间。一个简单的例子是，腾讯的微信会让运营商的短信增值服务损失殆尽。皮之不存，毛将焉附。运营商日子不好过，华为也不会好过。
要把管道的直径做到太平洋那么宽。如果管道是太平洋，是黄河、长江，企业网就是城市自来水管，终端就是水龙头。这是任正非给14万华为员工灌输的新思维新战略。思维路线和战略底定之后，接下来就是组织路线的更新。2010年华为对组织架构重新调整，组建了电信运营商网络BG（Business Group）、公司业务BG和终端BG，以应对云—管—端的整合思维。公司业务BG是这次架构整合的最大亮点。
从荷兰阿姆斯特丹市中心火车站坐地铁往西大概半个小时，是一个名为Karspeldreef 的安静办公区，华为在此租住了一整栋大楼，作为荷比卢（荷兰卢森堡比利时）总部，也是新成立不久的公司业务BG西欧区总部。
范淼准时出现在会议室，与那些高大的荷兰同事相比，显得有些瘦小，眼睛很亮，胡子刮得干净，衬衫也熨烫得精致；看上去极为精干，又颇有威严感。在华为15年，他有13年在海外。从埃及、阿联酋、德国、法国到荷兰，一路杀将过来，正是华为国际化突破的路线图。华为第一张3G网络订单得益于2004年阿联酋电信（Etisalat）的青睐。中国直到2008年底才发放3G牌照，近水并不如远水解渴。华为在GSM网络时代，是被动的跟随者，自此之后，成为3G时代的领跑者之一。
范淼说话语速极快，但不失精练准确。作为华为公司业务BG西欧区总裁，他的形象是极为应景和适时的。华为已经告别了那个出国还要适应半年生活的土印象。过去一年半时间，他从自己一个人开始，快速拉起了一个将近500人规模的公司，80%是荷兰本地员工。
“管理本地员工难吗？”
“如果没有海外经验确实会困难，但我们在国外这么多年了。”
“华为会放弃文化基因吗？”
“不会。华为的奋斗文化导向必须传承下去。”
“如何做到呢？很多中国公司国际化文化冲突经常成为噩梦。”
“我们只问一点，多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗？认可了就来，不认可就走。就这么简单。”
“如何解雇不合适的本地员工？”
“要采取比较干脆的措施，否则终止的代价更高。”
“华为经常加班，会豁免本地员工吗？”
“我们说奋斗，其实欧洲人讲职业化，内涵是一样的。本地员工每天也很勤奋，有需要也加班到凌晨一两点。”
华为终于从正面战场发起了对思科的攻防战。从远处说，范淼就是任正非描述的要给华为造自来水管的人之一；从近处讲，就是向思科、谷歌发起挑战的骁将。以无线网（也就是基站）和核心网（可简单理解为交换机）为代表的通信技术（CT）领域，华为给了爱立信、诺西和阿朗以痛击。在后IP时代（路由器和交换机为代表），云计算和大数据应用给了华为超越思科的历史机会。
华为全面进军公司业务不到一年半，规模迅速扩张，队伍超过了一万人。仅2011年当年，就完成了92亿元的市场份额，增长67%。云计算在中国仍在被讨论，但受快速响应客户需求方法论的熏陶，华为停止了大争议，既看清了方向，也摸到了进取路径。
在云时代，用户将聚焦于信息服务本身，无需关注底层IT基础设施部署，这意味信息服务购买方式的巨大转变。在投资模式上，企业的IT费用也将从资本性支出向运营性支出转变，并大大降低了初期费用的投入，因为企业只需要动态购买资源和服务，无需考虑信息服务的物理设施和硬件维护与升级。
······
范淼讲了一个例子。欧洲第二大银行桑坦德银行将数据通信产品交给了华为，未来诸如数据存储、集合语音、数据和视频的统一通信业务都将产生极大的业务需求。这些都给华为带来源源不断的收入。这一块大市场目前主要由思科领先。
或许直到现在，能更容易理解任正非为何要反思早些年华为黑寡妇那样的行事风格。要知道，在欧洲，思科有17000个合作伙伴。在华为编织的云—管—端融合的ICT美丽新世界中，只有做大做细云计算这个自来水管，才能将任正非说的比太平洋还宽的管道信息流，化云为雨。范淼说，想了一年多，“终于想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”
这是比运营商更大的市场，ICT融合，覆盖了几乎所有的行业和政府。金融、铁路、电力、能源和交通，无处不需要ICT服务。从最简单的基础网络，到数据中心、统一通信和移动办公，正爆发巨大的市场空间。
任正非与2012华为内部实验室座谈会纪要在网络上疯传。他提到一个概念，封闭系统必然能量耗尽，不开放必然死亡。很多业内人士这么认为，他不仅是说给华为的专家们听的，搞技术的人都有自主情结；也是说给14万华为员工听的，要成就云—管—端蓝图，需要做一个丹柯式的领路人，燃烧自己，引领ICT潮流；更是说给世界听的，让听得见炮声的人来当将军。通信和互联网世界，每个大佬都在承诺开放，但任正非将开放同时还苦口婆心地说给14万华为员工听。或许68岁的任正非听到了ICT融合的最真实炮声。
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版权所有：《商业周刊/中文版》
原载于2012年9月21日刊
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